Asmeninis archyvasKą tik pasibaigus pirmajam metų ketvirčiui, daugelyje įmonių itin daug dėmesio skirta rezultatams – pardavimams, pelningumui, pinigų srautams. Šiuo laikotarpiu taip pat išryškėja ir esminė įtampa tarp trumpalaikių tikslų ir ilgalaikės krypties: sprendimai, kurie padeda pasiekti geresnį rezultatą šiandien, ne visada kuria vertę ateityje. Ši įtampa iškelia vieną esminių klausimų – kaip užtikrinti, kad siekiant ketvirčio tikslų nebūtų prarandamas ilgalaikis konkurencingumas ir aiški įmonės vystymosi kryptis?
Ketvirtinis planavimas ir ilgalaikė strategija iš pirmo žvilgsnio gali atrodyti kaip nesusiję valdymo modeliai, tačiau iš tiesų jie sprendžia skirtingus, bet vienas kitą papildančius klausimus.
Ketvirtiniai tikslai leidžia operatyviai valdyti veiklą: nustatyti konkrečius uždavinius, vertinti rezultatus ir užtikrinti finansinį stabilumą. Tuo metu ilgalaikė strategija atsako į klausimą, kur įmonė nori būti po 5 ar 10 metų – kokią vertę ji kurs, kokiose rinkose veiks ir kuo skirsis nuo konkurentų. Vien tik trumpalaikiai tikslai be strategijos gali duoti norimą rezultatą greitai, tačiau ilgainiui silpnina organizacijos konkurencingumą ir galimybes augti.
Kita vertus, vien strategijos taip pat nepakanka – be tarpinių tikslų ir finansinės kontrolės ji gali likti neįgyvendinta. Kaip atrasti balansą?
Disonansas tarp tikslų: kas vyksta organizacijos viduje
Praktikoje matome, kad didžiausios problemos kyla ne tada, kai įmonė pasirenka vieną ar kitą kryptį, o kai šių dviejų krypčių nepavyksta suderinti arba apskritai trūksta aiškios planavimo sistemos. Tai ypač išryškėja organizacijose, kur skirtingi padaliniai orientuojasi į nevienodus tikslus – investuotojai ir pardavimų komandos siekia kuo greitesnio rezultato, finansų vadovas rūpinasi likvidumu ir vertina investicijas, kurių grąža pasimatys tik ateityje, o vadovas ir valdyba – ilgalaike įmonės kryptimi ir konkurencingumu.
Jei šie tikslai nėra aiškiai susieti tarpusavyje, organizacijoje atsiranda disonansas – įmonė gali rodyti gerus rezultatus atskirais ketvirčiais, tačiau neįvertina, kaip priimti sprendimai veikia jos ilgalaikę perspektyvą. Sprendimai priimami orientuojantis į greitą rezultatą, todėl natūraliai atsiranda įtampa tarp, pavyzdžiui, agresyvaus augimo ar didesnio skolos lygio siekiant greitesnės grąžos ir ilgalaikio stabilumo.
Priešingu atveju, turint tik ilgalaikę viziją, bet nevaldant kasdienės veiklos ir pinigų srautų, kyla rizika, kad strateginiai tikslai taip ir liks nepasiekti.
Praktikoje vienas paprasčiausių būdų suvaldyti šią įtampą – turėti aiškų finansinį orientyrą, pagal kurį vertinami sprendimai. Pavyzdžiui, siekis generuoti 15–20 proc. kapitalo grąžą (ROE) leidžia atsakyti, ar konkretus sprendimas kuria vertę ilguoju laikotarpiu, ar tik pagerina trumpalaikius rodiklius. Toks orientyras padeda nepasiduoti spaudimui siekti greito rezultato bet kokia kaina.
Kaip gimsta nelogiški sprendimai
Dažnai problemos dar labiau išryškėja tada, kai įmonė veikia neturėdama aiškios planavimo logikos – nėra suprantamai apibrėžta, kaip trumpalaikiai tikslai siejasi su ilgalaike kryptimi. Tokiais atvejais sprendimai priimami reaguojant į situaciją, o ne vadovaujantis kryptimi, ir ilgainiui tai tampa viena pagrindinių priežasčių, kodėl įmonė susiduria su sunkumais augant.
Visa tai priveda prie nelogiškų sprendimų, kai juos vėliau vertiname ilgalaikės perspektyvos kontekste – investuojama į plėtrą, kai ekonominis ciklas yra pike ir visa rinka laukia nuosmukio. Arba priešingai – įmonė išmoka dividendus, nors galėtų išnaudoti savo kapitalą investicijoms ir konkurencingumo stiprinimui. Trumpuoju laikotarpiu tai gali atrodyti racionalu, tačiau ilgainiui tokie sprendimai silpnina įmonės konkurencingumą ir atsparumą.
Ši problema ypač būdinga mažesniems verslams, kur dažnai trūksta aiškios struktūros ir sprendimai priimami reaguojant į situaciją, o ne vadovaujantis aiškia kryptimi. „Swedbank“ patirtis rodo, kad įmonės, kurios geba susieti ketvirtinius tikslus su ilgalaike strategija ir tai aiškiai komunikuoti organizacijos viduje, priima nuoseklesnius sprendimus ir išvengia vidinės sumaišties.
Kur verslas klysta planuodamas
Kalbant apie dažniausias klaidas, viena jų – ilgalaikių tikslų aukojimas dėl trumpalaikių rezultatų, pavyzdžiui, agresyvus kainų mažinimas ar pardavimai neįvertinant kliento mokumo. Taip pat dažnai pasitaiko, kad motyvacinės sistemos skatina pardavimus, tačiau nevertina jų pelningumo, todėl organizacija juda ne ta kryptimi, kuri kuria ilgalaikę vertę. Kita klaida – ilgalaikių tikslų kėlimas neapibrėžiant tarpinių rodiklių, dėl ko tampa sunku įvertinti, ar pasirinkta kryptis iš tiesų veikia. Praktikoje tai dažnai pasireiškia ir kitais sprendimais, pavyzdžiui, neinvestuojant į papildomus žmogiškuosius resursus, dėl ko ilgainiui darbuotojai perdega ir palieka įmonę.
Vadovams, siekiantiems išlaikyti balansą, svarbiausia nuosekliai vertinti, kur ir kaip naudojamas įmonės kapitalas bei kokią grąžą jis kuria ilgesnėje perspektyvoje. Patirtis rodo, jog ilguoju laikotarpiu laimi įmonės, kurios ne tik turi aiškius ilgalaikius ir trumpalaikius planus, bet ir juos nuosekliai peržiūri, koreguoja, įsivertina pasikeitusias rinkos sąlygas. Tai leidžia ne tik turėti kryptį, bet ir reguliariai pasitikrinti, kaip sekasi ja judėti, o visai vadovų komandai – geriau suprasti, kokia kryptimi juda įmonė, ir išvengti skirtingų tikslų diktuojamų sprendimų. Galiausiai, svarbu ne tik pasiekti gerą rezultatą šiandien, bet ir suprasti, kokia kaina jis pasiekiamas – ar geras ketvirčio rezultatas nėra kompensuojamas ilgalaikio konkurencingumo sąskaita.
Paulius Atkočiūnas yra „Swedbank“ Verslo klientų departamento direktorius
