Asmeninis archyvasĮsitvirtinus nuotoliniam ir hibridiniam darbo modeliams, į darbuotojų gretas vis labiau įsiliejant Z kartai, kuri netrukus sudarys trečdalį darbo jėgos, siekiant taupyti laiką, skiriamą administraciniams darbams, žmogiškųjų išteklių skaitmenizacija tapo itin aktuali.
90 proc. „McKinsey“ apklaustų didžiausių JAV ir Europos kompanijų žmogiškųjų išteklių skyrių vadovų yra įsitikinę, kad per ateinančius kelerius metus šios srities laukia dideli pokyčiai, kuriuos iš esmės ir sukels skaitmenizacija.
Lietuvoje ilgą laiką vyravo požiūris vertinti žmogiškųjų išteklių sprendimus per kaštų prizmę. Buvo stengiamasi skaitmenizuoti tik tuos žmogiškųjų išteklių procesus, kurie reikalingi būtinosioms personalo administravimo funkcijoms užtikrinti, išmokėti darbo užmokestį bei atlikti kitus atsiskaitymus.
Kai kurios pramonės srityje dirbusios įmonės papildomai diegėsi sprendimus kontroliuoti darbuotojų saugą ir sveikatą, techninių ir darbo saugos priemonių išdavimą. Prieš kiek daugiau nei penkerius metus organizacijos pasitelkė personalo administravimą lengvinančias funkcijas, mažinančias personalo skyriaus darbo krūvį bei visiems darbuotojams suteikiančias savitarnos galimybes, pavyzdžiui, atostogų ir laisvų dienų, komandiruočių valdymo, kvalifikaciją ir kompetenciją patvirtinančių dokumentų apdorojimo, papildomų naudų suteikimo, darbo projektuose apskaitos ir pan.
Ilgainiui tarptautinio kapitalo bendrovės ir personalo vystymo konsultacijas teikiantys specialistai išpopuliarino darbuotojų metinės veiklos vertinimo pokalbių, tikslų nustatymo ir darbuotojų kompetencijų modelio sudarymo procesus. Tad šiandien Lietuvos įmonės ima pavyzdį ir vis daugiau dėmesio skiria žmogaus gebėjimams ir žinioms tobulinti, karjerai planuoti, jai derinti su organizacijos ilgalaikiais planais, lyderiams ugdyti.
Susiduriant su kvalifikuotos darbo jėgos trūkumu, skaitmenizacija taip pat pradėta taikyti kandidatų paieškai, atrankai ir išlaikymui. Tam organizacijos ieško atitinkamų sprendimų, pavyzdžiui, paprastesnės kandidatų registracijos ir atrankos, greitesnio jų įvedimo į bendrovės veiklą bei papildomų naudų darbuotojams administravimo.
Tai svarbu ypač tuomet, kai ieškoma nuotoliu ar hibridiniu modeliu dirbsiančio žmogaus, nes ir jo įvedimo į veiklą procesas vyks nuotoliu. Apklausos rodo, kad apie 12 proc. naujai priimtų darbuotojų išėjimo iš darbo priežastis yra netinkamas jų įvedimas į darbą (angl. onboarding).
Savaime suprantama, kad didelė darbuotojų kaita įmonei brangiai kainuoja: paieška, atranka, įdarbinimas, apmokymas, produktyvumo sumažėjimas, klientų pasitenkinimo sumažėjimas, bendra atmosfera įmonėje – pasekmės, su kuriomis susiduria tiek mažos, tiek didelės organizacijos.
Nepaisant lietuviškų kompanijų sąmoningumo augimo ir gerųjų praktikų perėmimo iš užsienio kapitalo įmonių, tobulėti dar tikrai yra kur. Lygindami, kokius uždavinius šiuo metu žmogiškųjų išteklių skaitmenizavimui patiki dauguma mūsų šalies įmonių ir kaip tai atrodo Vakaruose, pamatysime, kad naujausi sprendimai orientuoti ne į atskiras funkcijas, o į proceso visumą – visą darbuotojo gyvavimo ciklą organizacijoje.
Efektyvus būdas mažinti darbuotojų kaitą
Šiandien darbuotojai būsimai darbo vietai turi didelių lūkesčių. Potencialų kandidatą vertina ne tik įmonė, bet įmonę vertina ir pats kandidatas. O vadovai atlieka visapusišką darbą: pritraukia, ugdo ir atrenka talentus, juos įtikina, kad jų įmonė – geriausia vieta dirbti ir tobulėti. Tačiau, kai rankiniai procesai palieka mažai laiko įsitraukimui, kenčia kandidato patirtis. Tai turi įtakos bendrovės įdarbinimo rezultatams bei gebėjimui augti, diegti naujoves ir konkuruoti rinkoje.
Programinė įranga, sukurta žmogiškųjų išteklių valdymo procesams automatizuoti, pavyzdžiui, Lietuvos organizacijose prigyjanti SAP „SuccessFactors“ ar kiek mažiau paplitusios „Kronos“ ar „Oracle“, ne tik gerina atrankos ir įdarbinimo procesus, bet ir didina darbuotojų įsitraukimą ir lojalumą. Ne tik komandos lyderis gali matyti, kaip sekasi kiekvienam komandos nariui pasiekti užsibrėžtus tikslus, bet ir pats darbuotojas yra įsitraukęs matydamas savo progresą ir sritis, ties kuriomis reikėtų tobulėti. Skaitmenizavus procesą, komandų vystymas vykdomas automatiniu būdu – šią atsakomybę perduodant komandų vadovams, personalo vadovams ir darbuotojams nebereikia būti „auklėmis“ ir duomenų suvedinėtojais.
Aukščiausio lygio vadovai gauna išsamų vaizdą apie komandos pasiekimus, matuoja darbuotojų veiklos rezultatus objektyviai. Taip atsiranda terpė formuoti naujus tikslus ar koreguoti esamus, kurie padeda įmonei augti.
Kitas labai svarbus dalykas, šiandien motyvuojantis darbuotojus ir itin reikšmingas darbdaviui, – darbuotojų kompetencijų vystymas. Organizacijos, kurių darbuotojai dirba protinį darbą, turi spręsti klausimą, kaip vystyti darbuotojų kompetencijas, kurios būtinos konkurenciniam pranašumui įgyti. Naudojant programinę įrangą, paprasčiau organizuoti mokymus, tikrinti darbuotojų žinias.
Vėlgi viskas atsisuka į darbuotojų kaitos mažinimo tikslą ir su šiuo procesu vykstantį žinių, įgūdžių ir patirties praradimą. Darbuotojo, turinčio 3–5 metų patirtį, praradimas turėtų būti vertinamas kaip rimta problema, nes specialisto „užauginimas“ priklausomai nuo veiklos specifikos trunka nuo 6 iki 12 mėnesių ar net ilgiau. Naujo specialisto su reikiama kompetencija suradimas nėra geriausias sprendimas, jau vien dėl to, kad dažnu atveju, norint įdarbinti tokį specialistą, jam reikia mokėti (net 20–30 proc.!) daugiau nei tam, kuris kompanijoje jau dirbo.
Taigi, kokios perspektyvos?
Žvelgiant į Lietuvos žmogiškųjų išteklių rinkoje taikomas darbuotojų patirtis, siekti dar tikrai yra ko. Tačiau vietines bendroves teigiamai veikia užsienio įmonės, kurios kur kas plačiau mato rinką ir greičiau prisitaiko prie inovatyvių ir nestandartinių sprendimų. Sunkiai dėl geriausių darbdavių titulų konkuruojančios Lietuvos įmonės vis daugiau dėmesio skiria organizacinei kultūrai puoselėti, darbuotojams išlaikyti.
Vis dėlto vietinėse įmonėse dar yra jaučiamas žinių trūkumas pritaikant darbuotojų veiklos analizės metodus, įtraukiant įvairovę, vystant visapusišką lyderystę. O dar reikėtų suprasti ir tai, kad daug metų organizacijos personalo valdymo poreikiams įgyvendinti diegė skirtingus sprendimus, kurie tiek duomenų, tiek procesų lygyje buvo mažai suderinti, mažai integruoti, dėl ko šiandien kompanijoms sunku visą personalo valdymo procesą centralizuoti ir matyti bendrai.
Mūsų įmonėms, norint sėkmingai įgyvendinti skaitmenizaciją žmogiškųjų išteklių valdymo srityje, itin svarbu mąstyti plačiau. Pirmasis klausimas, į kurį reikia sau atsakyti, ar personalo sritis mūsų įmonei yra strateginės ar tik operatyvinės, palaikomosios svarbos klausimas. Jei mąstome strategiškai, tuomet reikia svarstyti, kokios priemonės, įrankiai efektyviausiai veikia išlaikant, motyvuojant, atrandant ryšį su kiekvienu darbuotoju. Atsakymams rasti, visų pirma, rekomenduoju atlikti 2–4 savaičių trukmės pradinę analizę, pasitelkiant šios srities išorinius konsultantus. Per šį laiką konsultantai padės apžvelgti ir įvertinti konkrečius jūsų organizacijos poreikius bei įvertins potencialų šių poreikių įgyvendinimo kelią, paremtą konkrečiais programinės įrangos taikomaisiais paketais ir preliminariomis investicijomis šiems įrankiams įdiegti. Tokia analizė padės suprasti, kokius sprendimus turite įsidiegti, kad organizacija pasiektų personalo formavimo strategijoje išsikeltus tikslus.
Štai tuomet inovatyviems sprendimams skirtas biudžetas ir kiti pajėgumai bus ne išlaidos, o didelę grąžą duodančios investicijos.
Aurimas Lukošiūnas yra IT sprendimų diegimo ir konsultavimo bendrovės „LeverX Lithuania“ vadovas.
