Stambųjį verslą konsultuojančios bendrovės „Board of Innovation“ įkūrėjas Nickas de Mey pastebi, kad skaitmeninė revoliucija verčia keistis tradicinės pramonės atstovus. Apie neišvengiamas permainas verslininkas pasakojo IQ ekonomikos apžvalgininkui Viliui Petkauskui.
– Siekis didelėse bendrovėse taikyti pradedančiųjų įmonių organizacinį pavyzdį sparčiai populiarėja. Kodėl šis procesas vyksta būtent dabar?
– Mano nuomone, didžiausią įtaką verslui per pastarąjį dešimtmetį padarė du veiksniai: finansų krizė ir tokių žinomų prekės ženklų, kaip „Kodak“, „Nokia“, sunykimas. Minėtų gigantų žlugimas, nors ir nebuvo netikėtas, kitų didelių bendrovių vadovus privertė susimąstyti, kad neliečiamųjų rinkoje nėra. Abi įmonės veikė ne vieną dešimtmetį ir, jei ne kilusi skaitmeninė revoliucija, tikiu, būtų sėkmingai dirbusios toliau.
Didžiausia jų klaida – atsainus požiūris į technologijas. Žinau, kad tai skamba keistai, nes „Nokia“ ir „Kodak“ buvo technologijų įmonės. Tačiau gaminti technologijas ir taikyti jas vadybos srityje ar komunikuojant su klientais nėra tas pats. Nekreipdamos dėmesio į konkurentų veiklą ir rinkos tendencijas įmonės netenka talentingiausių darbuotojų. Šie ieško perspektyvių bendrovių, kurios vertintų ir maksimaliai išnaudotų jų kūrybinį potencialą. Tokius pokyčius ignoruojantis verslas rizikuoja likti tik su konservatyviausiais vadybininkais ir kitais darbuotojais. Anksčiau ar vėliau tenka keistis ir jiems, o nutolus nuo rinkos tendencijų sunku susigrąžinti lyderio poziciją.
Maža to, tokiose įmonėse susiformuoja negatyvi aplinka: geriausi specialistai išėję, sėkmės metai praeityje, striuka talentų, o keistis trūksta valios ir jėgų. Joms reikia ilgalaikės priežiūros, kurią vadiname pokyčių vadyba, tačiau tai nėra savaiminis procesas. Jei valdymo ir veiklos korekcijos dar įmanomos, jas reikia vykdyti sistemiškai. Kadangi šis procesas gali trukti kelerius metus, dažna įmonė pasirenka lengvesnį sprendimą – bankrotą.
– Ką patartumėt verslui, kuris visgi ryžtasi keistis?
– Pirmiausia, reikėtų apsidairyti aplinkui, įvertinti padėtį ne tik savo rinkoje, bet ir gretimose verslo šakose. Tai naudinga, nes įmonės gali įsilieti į naują sritį panaudodamos jau turimas gamybos priemones. Pridėtinei vertei kitoje verslo šakoje sukurti kartais užtenka efektyviau vykdyti pagrindinę veiklą. Antra, verslininkai turi kartą ir visiems laikams suprasti, kad įmonės sėkmė be tinkamų žmonių neįmanoma. Galima sėdėti ant pinigų maišo ir turėti geriausią produktą, tačiau be motyvuotos ir kompetentingos komandos nepavyks sparčiai judėti pirmyn.
Technologijomis apsiginklavę žaidėjai rinką gali pakeisti kone pernakt, todėl nė viena įmonė neturi jaustis visiškai saugi.
Kad būtų pasiekti šie tikslai, skatiname investuoti į vadinamuosius verslo akceleratorius. Stambios, daug personalo samdančios įmonės galėtų vienu šūviu nušauti du zuikius: akceleratoriuose atsiskleidžia verslūs darbuotojai ir formuojasi pradedančiosioms bendrovėms būdingos vadybos vertybės, kurias vėliau galima perkelti į didelę įmonę. Geriausia tai, kad žmonės mokosi dirbti spaudžiami neapibrėžtumo dėl ateities. Kuriant inovacijas neįmanoma numatyti, ar naujas produktas prigis rinkoje, ar jus aplenks kitame pasaulio gale dirbanti komanda.
Sėkmingi verslo akceleratoriuje sukurti sprendimai perkeliami į jį įsteigusios įmonės praktiką. Jei naujovė nesusijusi su pagrindine bendrovės veikla, kūrėjus galima paskatinti veikti savarankiškai. Pavyzdžiui, vienos popieriaus gamintojos, susirūpinusios dėl mažėjančios produkcijos paklausos, įsteigtame verslo akceleratoriuje susiformavo elektronines sveikatos priežiūros paslaugas siūlanti pradedančioji įmonė. Dabar ji verta septynženklės sumos ir sėkmingai dirba Silicio slėnyje. Abiejų įmonių darbuotojai bendrauja tarpusavyje, o vadovai vieni kitus moko sėkmingų vadybos praktikų. Laimi visi.
– Jūsų įvardytos priemonės būdingos Silicio slėnio bendrovių veiklos metodams, kurie priimtini paslaugas gyventojams teikiančioms įmonėms. Pripažinkite, gamybos sektoriuje padėtis kitokia.
– Ir taip, ir ne. Ne paslaptis, kad nemaža dalis pasaulio bendrovių pavydžiai žvelgia į Silicio slėnio įmones, kuriose pirmiausia efektyviai pradėta dirbti mažose komandose, o darbuotojai skatinami kurti ir nebijoti klysti. Neneigsiu, kad tokį požiūrį pirmiausia perėmė paslaugas gyventojams teikiančios bendrovės. Tačiau su verslo poreikiais dirbančios įmonės taip pat neatsilieka. Šio sektoriaus atstovai aktyviai įgyvendina pokyčius pastaruosius dvejus trejus metus. Daugiausia tai – finansų įstaigos ir draudimo bendrovės.
Nemanau, kad gamybos įmonėse padėtis iš esmės skiriasi. Žinoma, sukurti mobiliąją programėlę ne tas pats, kas pakeisti chemijos pramonės įmonės gamybos liniją. Tačiau visų tipų ir sektorių verslai turėtų skatinti gimti idėjas, eksperimentuoti jas įgyvendinant, aktyviai bendrauti su darbuotojais ir kolegomis ar palaikyti tiesioginį ryšį su klientais.
Tradicinės pramonės atstovai neturėtų manyti, kad technologijos jų nepalies. Gal pramonės įmonėms nereikia keisti produkcijos, tačiau to paties negalima pasakyti apie gamybos procesą ir veiklos organizavimą. Tinkamai ir laiku įvertinus tai, kaip skaitmeninės naujovės paveiks pardavimo procesą, darbuotojų vertinimą ir samdymą, įmanoma sutaupyti ir įgauti pranašumą prieš konkurentus. Atradus naują klientų aptarnavimo ar jų pasitenkinimo vertinimo būdą, šį netgi galima parduoti kaip visiškai naują produktą.
Kaip greitai įmonės suskumba perimti naujoves, daugiausia lemia jų padėtis rinkoje. Normalu, kad grėsmę jaučiančios bendrovės, pavyzdžiui, popieriaus gamintojai, žiniasklaidos ar paslaugų įmonės sparčiau perima naujas vadybos ir veiklos organizavimo praktikas. Jie neturi kitos išeities. Tačiau net jei bendrovė šiuo metu auga, o rinka atrodo stabili, raginčiau nesėdėti vietoje ir dairytis, kas vyksta aplink, kuo užsiima konkurentai ne tik vienoje valstybėje, bet ir visame pasaulyje. Technologijomis apsiginklavę žaidėjai rinką pakeisti gali kone pernakt, todėl nė viena įmonė neturi jaustis visiškai saugi.
– Kaip vertinate galimybę pradedančiųjų įmonių organizacinį modelį pritaikyti viešojo sektoriaus bendrovėse?
– Pagrindinė problema tai, kad viešojo sektoriaus įstaigos retai suinteresuotos siekti pelno, todėl įtikinti jų darbuotojus ir vadovybę dirbti efektyviau nelengva. Bet įmanoma. Viešojo sektoriaus įstaigas ir dideles įmones vienija bendras bruožas – jų darbuotojai pripratę pasitelkti pakankamai išteklių užduočiai įvykdyti. Kai reikia kokios nors paslaugos ar samdyti papildomų darbuotojų iš kitų bendrovių, vyrauja nuostata, kad išteklių skirstymą ir efektyvų panaudojimą lemia vadovų sprendimai.
Toks mąstymas nebūdingas pradedančiosioms įmonėms, kurių nedideliam kolektyvui tenka atlikti personalo valdymo, rinkodaros, reklamos ir komunikacijos specialistų darbą. Kadangi samdyti daugiau žmonių nepakanka lėšų, susiformuoja požiūris, kad bet kuri užduotis turi būti įgyvendinta savo jėgomis. To labiausiai trūksta viešojo sektoriaus įstaigoms. Steigti verslo akceleratorius joms nėra išeitis, tad lieka pasitelkti sprendimus personalo srityje.
Nesakau, kad reikia atleisti visus darbuotojus. Senbuviai geriau supranta viešojo sektoriaus institucijų pobūdį, todėl nereikėtų jų atsikratyti. Vertėtų pradėti nuo vidutinės grandies vadybininkų, kurie pasitelkia pradedančiosioms įmonėms būdingą logiką.
Dirbdami su stambiomis bendrovėmis pastebėjome, kad efektyvumas ir noras stengtis užkrečiamas. Svarbiausia pasėti tokio mąstymo sėklas ir prižiūrėti, kaip jos dygsta. Tikriausiai tokia žmogaus prigimtis, kad pamatę gerai dirbantį kolegą nenorime atsilikti ir stengiamės jam prilygti. Išteklių stokojančioms pradedančiosioms įmonėms tai – kasdienybė, o didelių bendrovių darbuotojams tenka mokytis iš naujo.
—–
N. de Mey:
• Gimė 1986 m.
• 2007 m. Antverpeno universitete įgijo produkcijos plėtros magistro laipsnį.
• 2008 m. tame pačiame universitete baigė inovacijų vadybos magistrantūros studijas.
• 2012 m. įkūrė verslo akceleratorių „Idealabs“.
• 2009 m. įkūrė konsultacijų įmonę „Board of Innovation“.
• Konsultavo „Volkswagen“, „eBay“, „Cisco“, „Electrolux“ ir kitas stambias įmones.
