Asmeninis archyvasKiekviena įmonė savo gyvavimo laikotarpiu patiria bent vieną didesnę ar mažesnę krizę, dalis jas išgyvena, dalis ne.
Lietuvos statistikos departamento duomenimis, pirmąjį šių metų pusmetį, palyginti su tuo pačiu praėjusių metų laikotarpiu, bankrutavusių įmonių skaičius vis dar išlieka augantis (nuo 586 iki 599 įmonių). Įmonių bankrotų augimo tendencija matoma kiekvienais metais. Didžiausias bankrotų skaičius buvo pasiektas pirmąjį 2020 m. ketvirtį (328 įmonės), kai Lietuvą pasiekė COVID-19 pandemija.
Kodėl vienoms įmonėms pavyksta įveikti krizes ir po jų net suklestėti, o kitoms ne?
Neleiskite sužlugdyti geros krizės
Verslininkas Gediminas Kvietkauskas žemės ūkio technikos verslui „East West Agro“ vadovauja jau 17 metų ir per tuos metų patyrė ne vieną finansinę ir kitokio pobūdžio krizę. Verslininkas sako, kad ūkininkų pasaulis, kuriam didelę įtaką daro išorės faktoriai, išmokė veikti realu laiku ir neprisirišti prie plano. Kuo greičiau supranti, kad planas turi keistis, tuo esi efektyvesnis, sako jis.
Reflektuodamas prabėgusius metus pašnekovas sako, kad krizė gali būti ir griūtis, ir nauja galimybė. „Man į smegenis įsirėžusi ir visada skambanti britų premjero Vinstono Čerčilio mintis: „Neleiskite sužlugdyti geros krizės.“ Krizės visada yra ir galimybės. Aš krizinėse situacijose ieškau nestandartinių sprendimų ir stengiuosi nedaryti tų žingsnių, kuriuos daro konkurentai“, – sako jis ir priduria, kad svarbiausia yra nepasiduoti.
Lietuvos Verslo Forumo pranešėjas atsimena 2019 m., kai žemės ūkio sektorių ištiko didžiulė krizė, kuri suparalyžiavo visus, 8–9 mėnesius nebuvo jokių pardavimų. „Ką darė dalis konkurentų – mažino kaštus, o kaštus pirmiausia mažino atleisdami iš darbo brangius darbuotojus. Mes tuo tarpu koncentravomės į darbuotojų nepraradimą, nemažinome algų, motyvacijai pakelti suteikėme komandos branduoliui opcionus. Net ir turėdami problemų piniginiuose srautuose darėme viską, kad išlaikytume savo įsipareigojimus darbuotojams ir tiekėjams. 2020 m. mes pirmą kartą tapome žemės ūkio technikos rinkos lyderiais. Didžiąja dalimi taip įvyko dėl to, kad konkurentai atleisdami patyrusius darbuotojus stipriai nukraujavo kompetencijomis, o mūsų komanda, kai jau baigėsi krizė, buvo ta pati ir pasiruošusi užkariauti atsigaunančią rinką“, – kalba pašnekovas.
Verslininkas pabrėžia, jog viena yra išlaikyti komandą kriziniu laikotarpiu, o visai kas kita – ją išlaikyti motyvuotą. „Atsimenant tuos pačius 2019 m., iš darbuotojų akių buvo galima matyti, kad išgyvename sunkius laikus. Visų pirma, ištikus krizei svarbu atvirai kalbėti su savo darbuotojais apie tai, kas vyksta. Aš labai mėgstu naudoti ir įkvepiančią vaizdo medžiagą. Bet iš esmės vadovas savo pavyzdžiu turi įkvėpti juos, parodyti, kad nors mes ir turime problemų, turime planą, kaip jas išspręsti“, – sako G. Kvietkauskas.
Krizių akivaizdoje gelbsti bendros vertybės
„TransferGo“ bendraįkūrėjas ir vadovas Daumantas Dvilinskas taip pat atsimena ne vieną pavyzdį, kai įmonę teko traukti iš didesnės ar mažesnis krizės. Anot jo, viena didžiausių įmonės stiprybių – tai, kad ji yra sukurta vertybiniu pagrindu. Atėjus krizei, bendros vertybės bei misija padeda išgyventi ir veda į priekį.
Asmeninis archyvas„Aš asmeniškai, kaip vadovas, visų pirma turiu darbais ir sprendimais atspindėti įmonės vertybes. Labai geras pavyzdys buvo COVID-19 pandemija, kai 2020 m. kovo mėnesį mūsų biure Londone susirgo pats pirmas žmogus, sėdėjęs visai netoli manęs. Tuo metu niekas nežinojo, ką daryti, nes dar nebuvo jokių rekomendacijų, visi buvo išsigandę. Aš pats nieko nežinojau, bet kadangi esu vadovas, privalėjau turėti planą ir visiems paaiškinti, kas vyksta ir ką darysime toliau, – atsiminimais dalijasi D. Dvilinskas. – Kadangi mums mūsų darbuotojai yra labai svarbūs, tuo metu aš priėmiau sprendimą visiems kuo greičiau keliauti namo ir dirbti iš namų. Darbuotojai iš savo pusės taip pat, tikėdami bendra įmonės misija, pasišventę dirbo toliau ir išlaikė įmonę sunkiu laikotarpiu. Man ši situacija parodė labai daug“, – sako jis.
Blogiausia, ką gali padaryti vadovas kriziniu laikotarpiu, – tai nepriimti jokio sprendimo, sako pašnekovas. „Ką išmokau per 11 įmonės gyvavimo metų – tai, kad vadovo darbe nėra komforto. Ieškodamas sau komforto aš gaištu įmonės laiką, nes kol aš nepriimu sprendimo, tol mes nejudame iš nulinio taško. Ir tai nereiškia, kad sprendimą reikia priimti be jokios papildomos informacijos ar neapsvarsčius jo, bet vadovo darbas yra priimti sprendimą ir gyventi su pasekmėmis, kad ir kokios jos būtų“, – sako verslininkas.
D. Dvilinkas kaip įmonės privalumą, kuris padeda išlaikyti darbuotojų motyvaciją ir sunkiais laikais, mini ir plokščią organizacinę struktūrą, kuri leidžia darbuotojams prisidėti prie bendrų sprendimų priėmimo.
„Mes kartą per dvi savaites rengiame lyderių sesiją, į kurią susirenka ne tik man tiesiogiai atskaitingi vadovai, bet ir kiti skyrių direktoriai, kurie dalyvauja sprendimų priėmime. Sprendimus priimu aš, bet jie visi gali pasakyti savo nuomonę, daug diskutuojame. Tai tikrai nėra lengvas procesas, bet padeda išlaikyti komandos motyvaciją kasdienybėje ir visiems jaustis svarbia įmonės dalimi. Tai padeda ir krizės akivaizdoje“, – mintimis dalijasi Daumantas.
Pokyčius daro žmonės
„Mažeika ir Partneriai“ partneris, strategijos praktikos grupės vadovas Giedrius Keraitis padeda įmonėms kurti ir įgyvendinti strategijas. Strategija yra visada susijusi su pokyčiais, sako jis, tad ir jo darbas visada yra pokyčių įgyvendinimas.
Asmeninis archyvas„Galutinis kiekvienos strategijos rezultatas, kuris persikelia į operatyvinę veiklą, – tai strateginės iniciatyvos, kurios visada susijusios su tam tikrais pokyčiais. Ir visai nesvarbu, kuriame cikle yra įmonė: ar augimo, ar recesijos, ar brandos – pokyčiai yra neišvengiami“, – sako jis.
Į klausimą, kodėl vienos įmonės krizes įveikia, o kitos per jas sunyksta, G. Keraitis atsako: „Todėl, kad vienos įmonės turi tinkamus žmones, tinkamą kultūrą, o kitos ne. Pokyčiai nevyksta savaime, o juos daro žmonės. Pokyčiai yra neišvengiamai susiję su naujų kompetencijų pritraukimu ir žmonių, kurie nebijotų tų pokyčių, pritraukimu. Vieni darbuotojai į neapibrėžtumus reaguoja neigiamai, priešinasi jiems, o kiti – teigiamai, jų produktyvumas kaip tik išauga. Atėjus į organizaciją labai greitai pasimato, kurie įmonės darbuotojai yra imlūs pokyčiams, o kurie ne. Iniciatyva ir atsakomybė strategijos įgyvendinimui atiduodama tiems darbuotojams, kuriuos motyvuoja pokyčiai, kurie turi didesnį rizikos apetitą, nebijo neapibrėžtumų.“
G. Keraitis pateikia vienos įmonės pavyzdį, kai jau pirmosios sesijos su darbuotojais metu paaiškėjo, kad įmonėje bus reikalingi dideli pokyčiai. „Nors įmonė ir buvo sėkminga, išanalizavę rinką pamatėme, kad ji yra labai priklausoma nuo valstybės paramos, todėl norint stabilumo vienintelis kelias – eiti į komercinį sektorių. Tam reikėjo išugdyti ar pritraukti naujas kompetencijas. Darbuotojai tai suprato ir dauguma sutiko keistis, dalį darbuotojų vis tik reikėjo pakeisti. Tačiau kito kelio tiesiog nebuvo“, – sako G. Keraitis.
Lietuvos Verslo Forume pranešimą skaitysiantis strategas pabrėžia, kad viskas įmonėje priklauso nuo paties vadovo, nes kultūrą formuoja jis. „Kultūra organizacijoje nėra labai demokratiškas dalykas, ją lemia vadovas. Jeigu darbuotojai mato vadovo tvirtą nusiteikimą, jie supranta, kad iš esmės kito kelio nėra: arba priima iššūkius ir atsakomybę, arba ieško kitos terpės, kur pokyčių mažiau ir kurioje galima pasislėpti tarp kolektyvinės atsakomybės.“
