Didelė dalis Lietuvos verslininkų per ateinantį dešimtmetį turės savęs paklausti dviejų klausimų: kiek dar ir kas po manęs?
Seniausia iki šiol egzistuojanti pasaulio įmonė yra viešbutis ir SPA „Hoshi Ryokan“ Japonijoje. Ji įkurta 718 m., o šį verslą valdo jau 46-oji paveldėtojų karta. Pagrindinis bendrovės principas – puoselėti svetingumą ir paruošti verslo perdavimą kitoms kartoms.
Reikia pripažinti, kad mums svetimos japoniškos tradicijos, be to, nepalankus istorinis kontekstas – šeimų verslo ryšius nutraukė karas ir nacionalizacija po jo. Dalis Lietuvoje veikiančių įmonių buvo privatizuotos, kitos įkurtos jau po 1990-ųjų. Tad čia nėra ir negalėjo būti susiformavusios tradicijos perduoti verslą atžaloms.
Kalbėti apie kartų kaitą gali būti nemalonu – tai tik primena, kad nepakeičiamų nėra. Pasakyti, kada verslininkui geriausia nuspręsti nebedirbti, nelengva. Sulaukus 65 metų – toks 2026 m. bus oficialus pensinis amžius – nebūtina visko mesti, tačiau patys turtingiausi Lietuvos asmenys prie šios ribos artėja. Žurnalo TOP pernai sudarytame turtingiausių šalies žmonių sąraše pirmųjų 20 turtingiausių asmenų amžiaus vidurkis siekia 54,9 metų.
Gali būti, kad nemažai jų tęs darbus ir 2029-aisiais. Tačiau taip pat greičiausiai jie turės apsvarstyti (arba jau apsvarstė) klausimą, ar reikėtų perduoti savo verslą vaikams. Pirmojo dvidešimtuko turtuoliai turi vidutiniškai po du vaikus, todėl daugeliu atvejų gali netgi rinktis, kuriam.
Kai kurie vyresnio amžiaus verslininkai tai jau padarė. Nuo 2018-ųjų pradžios 46 metus įmonei „Rokiškio sūris“ vadovavusį Antaną Trumpą pakeitė sūnus Dalius Trumpa. Pranas Dailidė, vadovavęs įmonių grupei „Dojus agro“, jos valdymą perdavė sūnui Donatui. Vieno „Senukų“ prekybos tinklo įkūrėjų Augustino Rakausko postą perėmė sūnus Artūras.
Visvaldas Matijošaitis, tapęs Kauno vadovu, turėjo pasitraukti iš įmonės direktoriaus kėdės, todėl „Vičiūnų“ grupės vairas atiteko sūnui Šarūnui. Vis dėlto meras žiniasklaidai yra prasitaręs, kad sėkmingi rinkimų rezultatai turėjo mažai įtakos ir savo vietą versle jis vis viena netrukus būtų užleidęs sūnui.
Visus šiuos atvejus vienija tai, kad šis perdavimas neįvyko netikėtai. Š. Matijošaitis tėvo įmonėje dirbo nuo mokyklos laikų ir išbandė įvairias pareigas. D. Trumpa teigia, kad dirbti sūrinėje taip pat svajojo dar būdamas moksleivis.
„Lankydavausi darbe pas tėtį, tai man patiko, todėl ir mano studijų sritimi bei specialybe tapo maisto pramonės mašinos ir automatai. 1991 m. baigęs institutą gavau pasiūlymą likti dėstyti, bet grįžau dirbti į įmonę. Pradėjau nuo šaltkalvio darbo. Pastaruoju metu buvau gamybos direktoriumi, pavaduodavau tėtį, kai jis atostogaudavo, ar kitais atvejais“, – pasakojo „Rokiškio sūrio“ vadovas.
2014 m. „Eikos“ vadovo pareigas iš tėvo Roberto perėmęs Domas Dargis šioje įmonėje pradėjo dirbti 2008-aisiais. Jis teigė dėl galimybės darbuotis tėvo įmonėje atsisakęs aukštų pareigų Anglijos bendrovėje.
Kiek kitaip pasielgė langų gamybos įmonės „Doleta“ vadovas Vytautas Silevičius. Prieš penkerius metus pagrindinės bendrovės generalinio direktoriaus kėdę užėmė žentas Mindaugas Skardžius. Pats vadovas nemėgsta sakyti, kad verslą jau perdavė – jis vis dar aktyviai dalyvauja įmonės valdyboje.
„Vis tiek reikia ruoštis. Manau, kad įgyvendiname vieną geriausių variantų – tai laipsniškas perėjimas, o ne staigus, su pasikeitimais. Nei įmonės klientai, nei kiti partneriai to net nepajus. Dar nesu numatęs, kada pasitrauksiu, nesinori tiesiog paimti ir išeiti. Vis dėlto tai sukurtas verslas, didžioji dalis gyvenimo, 27 metai, todėl į kitą veiklą persimesti dar negalvoju“, – teigė 61 metų sulaukęs verslininkas.
Roges ruošk vasarą
Tokia praktika tik dažnės ne tik tarp turtingiausių šalies verslininkų. Tai primena ir neišvengiamai tiksintis biologinis laikrodis, ir tokios konferencijos, kaip balandžio pradžioje Vilniuje vykusi „Wealth 360“. Ji skirta įpėdinystės klausimui spręsti ir vyko jau trečius metus.
Organizatoriai teigia, kad šiemet uždarame vienos dienos renginyje apsilankė apie 60 su verslu susijusių žmonių. Faktas, jog tokia konferencija tapo reikalinga, gali būti persistumdymų Lietuvos verslo žemėlapyje pranašu.
Pranešimą skaitęs svečias iš Danijos Mortenas Bennedsenas, verslo mokyklos INSEAD dėstytojas, besidomintis šeimos verslo valdymo temomis, pasakojo, kad Vakarų Europoje, kurioje verslai gali būti perėję į keturių, penkių, šešių ir daugiau kartų rankas, supratimas apie verslo perdavimą yra kiek kitoks: „Jie galvoja apie perdavimą nuo pat pirmos dienos, mąsto, kaip paruošti vaikus įpėdinystei. Ir manau, kad šis mentalitetas, leidžiantis planuoti gerokai į ateitį, yra būtent tai, ko Lietuvos ir kitų pokomunistinių šalių verslininkams labai reikia.“
Anot pašnekovo, didžiausias iššūkis verslininkams visame pasaulyje yra būtinybė užsiimti ilgalaikiu planavimu. Senesnė karta to nenori daryti. Viena priežasčių yra tai, kad tuomet savininkas sau turi užduoti klausimus, kurie iki šiol nerūpėjo. „Jis gerai valdo verslą daugybę metų, ir staiga jam reikia mąstyti, ką veiksiu išėjęs į pensiją, kuriam iš vaikų patikėsiu įmonės valdymą, ar mane kas nors mėgs, kai nebebūsiu bendrovės savininkas. Šių žmonių identitetas taip smarkiai susietas su verslu, kad kitoje aplinkoje jie sunkiai save įsivaizduoja. Kas įvyksta tuomet? Tai, ką darytume, ko gero, visi – sprendimus imama atidėlioti. Užmerk akis ir daryk darbą, kurį sėkmingai darei iki šiol“, – kalbėjo M. Bennedsenas.
Svečias iš Danijos pripažino girdėjęs ir lietuviams puikiai žinomą „Achemos“ generalinio direktoriaus Bronislovo Lubio istoriją. 74 metų vyras aktyviai sukosi versle, bet netikėtai mirė, o po jo mirties dėl paveldėjimo kilo nemažai neaiškumų. Žiniasklaidoje spekuliuota, kad verslą perimti buvo ruošiamas tuo metu bendrovėje jau dirbęs 24-erių anūkas Adomas Žadeika, tačiau velionio testamentas nerastas.
Galiausiai A. Žadeika tegavo 0,5 proc. įmonės akcijų, o valdžią į rankas paėmė antroji B. Lubio žmona Lyda Lubienė. Tiesa, dalis bendrovės buvo perduota ir tiesioginiams palikuoniams – 12 proc. „Achemos“ akcijų turi B. Lubio ir L. Lubienės dukra Viktorija. Dar 11 proc. gavo dukra iš pirmosios santuokos Jūratė Žadeikienė, tačiau ji nėra valdybos narė.
Lengva suklysti
Ankstyvas ruošimas perimti veiklą yra teigiamas žingsnis, tačiau apsisaugoti nuo prastų sprendimų to neužtenka. Statistiškai tik 3 proc. šeimos verslų pasiekia trečią kartą, o 80 proc. įmonių neišgyvena ilgiau nei 10 metų po to, kai pasitraukia steigėjai.
Verslo perdavimo srityje dirbantis bendrovės „Lewben Group“ teisės ir mokesčių paslaugų direktorius Gediminas Laucius sakė, kad dažniausiai šeimos verslus pražudo konfliktai, todėl perdavimo atveju naudinga įmonės ateities strategiją įtvirtinti raštiškai.
Vienas būdų tai padaryti – akcininkų susitarimas. Šiame dokumente dėstoma vizija, kaip verslas turėtų būti valdomas, kokie turi būti akcininkų santykiai, kokiomis sąlygomis jis gali būti parduotas ir panašiai.
Lietuvoje tokie susitarimai nelabai populiarūs. Neretai manoma, kad to nereikia, nes vadovaujamasi posakiu „kraujas – ne vanduo“ – šeimos ryšiai neva turi padėti išspręsti konfliktus. Tačiau kur atsiranda dideli pinigai, ten gali prasidėti ir pačių artimiausių žmonių nesutarimai. Galima prisiminti „L'Oréal“ paveldėtojų motinos ir dukros mūšius teismuose ar jau minėtus B. Lubio artimųjų ginčus. „Kai kalbame apie pirmą kartą ir jos santykius su steigėju, tas klausimas gal ir nelabai etiškas, nes yra ryšys. Tačiau net tuomet kyla konfliktų.
Įtampa labiau užprogramuota tolesnėse kartose, kai akcininkų skaičius auga. Pasyvūs akcininkai visuomet balsuos už dividendus ir kitokios ekonominės naudos gavimą, todėl atsiras įtampa tarp aktyvių ir pasyvių šeimos narių“, – teigė G. Laucius.
Tačiau galimybė išvengti tokių konfliktų mažėja, jei strategija įtvirtinama akcininkų susitarime. Kai kurios šeimos turi ir specialius fondus, kur kaupiami pinigai tam atvejui, jei smulkieji akcininkai sugalvotų savo akcijas parduoti.
G. Laucius paminėjo dar vieną mažiau žinomą dokumentų rūšį – tai šeimos konstitucijos. Jose nurodomos bendros deklaratyvios vertybės, kuriomis šeima turi vadovautis. Šeimos konstitucija juridiškai neįpareigoja, bet teisinį pagrindą įgauna per kitus dokumentus, tokius kaip jau minėtas akcininkų susitarimas.
Yra ir nuostatos, kurios apibrėžia šeimos verslo valdymo organus. Jie skirtingi ir priklauso nuo šeimos dydžio. Jei kalbame apie didesnį ratą, valdymo organų būna daugiau, tarkime, šeimos taryba. Būna ir šeimos asamblėja, kur susirenka platus narių ratas, kurie galbūt turi akcijų, bet valdyme dalyvauja pasyviai.
Kiekvienas tvarkosi savaip
Be klasikinio atvejo, kai verslas perduodamas valdyti įpėdiniui, yra ir kitų galimybių – pavyzdžiui, leisti tai daryti vadybininkams profesionalams iš išorės.
Galbūt tai gali užgauti vyresniųjų ambicijas, kad sūnus ar dukra neseka tėvų pėdomis, tačiau vien dėl tradicijos perduoti verslą atžaloms gali būti neracionalu, o kartais ir pavojinga pačiai įmonei. Vaikams verslą perimti gali nerūpėti, galbūt jie neturi tinkamų savybių arba turi tam tikrų įgūdžių, bet rinkoje yra kur kas geresnių profesionalų. Be to, sunku tikėtis, kad komforto sąlygomis augęs įpėdinis pasižymės tokiomis pat savybėmis kaip verslo įkūrėjas.
Tiesa, pradėjus anksčiau, šiuos du dalykus galima suderinti. Vokietijoje 1928 m. įkurtos pakuočių gamybos įmonės „LEEB Flexibles“ vadovės Julios Eberhardt atvejis kaip tik toks. Prosenelis įkūrė bendrovę, kurioje dirbo jos senelis ir tėvas. Pastarasis buvo bene mažiausiai entuziastingas, tačiau kadangi buvo vienintelis sūnus, tapo realiausiu kandidatu. Tais laikais perduoti verslą dukteriai buvo labai neįprasta – tiesioginė įkūrėjo paveldėtoja, J. Eberhardt močiutė, turėjo susituokti, kad jos vyras galėtų vadovauti uošvio verslui.
„Tėtis nesipriešino, bet jei būtų turėjęs pasirinkimą, galbūt būtų nusprendęs kitaip. Būtent todėl mano tėvams buvo svarbu man ir broliui suteikti galimybę pasirinkti daryti tai, kas mus daro laimingus. Tėtis dirbo 35 metus ir sakė, kad jei nepasitrauksiu dabar, kai mąstau labai aiškiai, galbūt nepasitrauksiu išvis. Jis prisiminė tėvą ir senelį, kurie tvirtino, kad atsistatydins sulaukę 65-erių, tačiau atėjus laikui šį terminą pratęsdavo“, – pasakojo moteris.
Ar jau metas pyrago dalyboms? (Fotobankas)
Ji su broliu svarstė, ką daryti. Abu turėjo darbus, tačiau J. Ebenhardt grįžo į ramų miestelį iš kunkuliuojančio Londono, o po kiek laiko prie jos prisijungė ir brolis. Jie pasidalijo atsakomybę – Julia tapo atsakinga už administracinius, brolis – už techninius klausimus.
Nors ir turėjo reikiamą išsilavinimą, moteris nebuvo iškart pasiruošusi stoti prie įmonės vairo. Dėl to šeima laikinai pasamdė profesionalų vadovą, kuris rūpinosi bendrove ir kartu mokė jauną verslininkę šios srities subtilybių. Tai truko septynerius metus, kol ji pasijuto galinti perimti įmonės vairą.
„Manau, kad išorinis vadovas gali būti geras pagalbininkas. Mūsų atveju man buvo labai naudinga mokytis iš tokio žmogaus, o ne iš tėvo. Kasdieną būti mokomai tėčio galbūt būtų buvę pernelyg komplikuota. Didesnė konfliktų rizika. Tačiau pamažu atėjo laikas verslą perimti. Darbuotojams tu vis tiek esi savininkas, kad ir kokias pareigas eini, todėl tavo veiksmai turi daugiau svorio nei kitų“, – pabrėžė ji.
Panašų modelį iš pradžių įgyvendino ir M. Silevičius, įmonei pasamdęs vadovą iš išorės. Tiesa, jis sakė pastebėjęs didelį skirtumą: „Buvo atvejis, kai reikėjo mąstyti, kaip verslui nesustoti ir gyvuoti toliau, net jei niekas iš šeimos narių nebūtų jo perėmęs. Visą laiką tas atsarginis variantas, kad vadovaus kas nors iš šono, buvo paruoštas. Dabar vadovaujantis dukros vyras tikrai yra tinkamas žmogus, todėl nebaisu atiduoti į patikimas rankas. Prieš tai ketverius metus dirbo šeimos ryšiais nesusaistytas vadovas. Pastebėjau, kad tuo metu daugiau žiūrėta trumpalaikės, o ne ilgalaikės perspektyvos.“
Tėvai, nenoriu
Ekspertai sutaria, kad nėra vieno modelio, kuris tiktų visoms įmonėms, tačiau nusprendus verslą perduoti atžaloms būtina įsitikinti jų motyvacija ir sugebėjimais – kokia įpėdinio darbo patirtis, išsilavinimas, koks platus akiratis. Naudingas ir darbas užsienyje ar kitame versle, nes tai gali padėti gimti naujoms idėjoms.
Šeimos keičiasi ne tik kalbant apie verslą. Kinta ir socioekonominės tendencijos – daugiau žmonių lieka nesukūrę šeimos, nori gyventi ir dirbti kitose šalyse. Iš arti matydami, kiek daug savęs verslui atiduoda tėvai, vaikai gali norėti rinktis ramesnį gyvenimą.
Šie sprendimai paveikia ir šeimos verslus. „Galima spėti, kad ateityje šeimos verslų sumažės. Tačiau tai greičiausiai yra gera tendencija – jei iš visų racionalių pasirinkimų verslininkai vadovais skirs savo įpėdinius, tai leis sukurti stipresnį šeimos verslą“, – prognozavo M. Bennedsenas.
